京东和快手交易：京东零售与快手联合打造首场“品质购物专场”落地

京东和快手交易：京东零售与快手联合打造首场“品质购物专场”落地

6月16日，京东零售与快手联合打造的首场“品质购物专场”落地。京东为购物环节提供了手机、数码产品、家电、美妆、饮品等产品。“一亿补贴”同步启动。

这开启了新的战略合作伙伴关系。5月27日，双方签署协议，京东将向快手门店提供优势品类的产品，由快手主播进行挑选和销售。京东官方表示，特价商品得到了618活动的高额补贴，“价格非常有竞争力”。

很特别的是，这次618期间的“百亿补贴”，京东补贴了站外流量，因为老铁们在快手小店下单，可以直接购买对应的产品，无需跳转，流量不会返回京东。

快手京东的作用大致相当于小店合作中的供应商。甘在幕后。如果从中心化电商的角度来看京东，这是不可想象的（常规的导流合作还在进行中）。据此，不少人认为，这是京东为了短视频和直播的兴起而妥协，是不得已而为之。

据负责该项目的京东开普勒总经理卢银红介绍，“战略合作（成果）时间很短，大家在短时间内就有了深刻的了解。” 言下之意京东和快手交易，没有太多的纠缠。

事实上京东和快手交易：京东零售与快手联合打造首场“品质购物专场”落地 ，此次合作只是了解京东商业模式变化的一个切入点，实现了京东近年来反复提及的三个战略关键词：无界、供应链和开放。

无界

我们通常理解的京东模式，从电商场景到仓储配送，都是整合集中的。它拥有近 4 亿月活跃用户。京东通过“京X计划”将大量流量聚集到站内进行商业变现。

京东很早就注意到，在移动互联网时代，没有绝对的中心化流量入口，零售碎片化、场景化的趋势越来越明显。在出行、运动、工作、候车等各种场景下，用户都会有购物需求，再强大的中心化平台也无法抗拒这种碎片化、个性化、场景化的消费趋势。零售业与其他行业的界限越来越模糊。这就是“无界零售”判断的由来之一。

“比如你是航母京东和快手交易，小河就开不了车，也没办法用一体化作战来应对碎片化的场景。” 首席战略官廖建文表示，细分场景有很大机会。以快手为例，如果平台复制20000个网红，每个网红做一两亿的交易，一亿乘两万就是2万亿的规模。

为应对碎片化趋势，自2016年起，京东启动了“开普勒计划”（名称来源于类地行星 452b）。 本质上是一个电子商务能力组件。它以共享和去中心化的理念，为各类APP运营商和合作伙伴开放电子商务能力。他们利用京东电商平台变现，京东延伸到各种场景。

据卢银红介绍，开普勒与京东以外的1000多家平台建立了业务关系，链接了2万多家商户，涵盖信息内容、短视频/直播、金融银行、导购平台等场景。CPS（Cost pays based on sales），有“买断”或“合作变价”的模式，这种布局是呼应“无界零售”的终极判断。

京东与快手的合作也遵循同样的逻辑。唯一不同的是，过去，流量是回到京东平台的。现在，快手已经成为一个比较完善的闭环交易平台，这涉及到京东本身的定位。, 也是第二个关键字。

供应链

在与快手的交易中，京东相当于“从上半年的消费互联网到下半年的工业互联网”，角色从2C变成了2B。对于这个变化，廖建文的态度很平静，因为京东的供应链服务商的功能并没有改变。

“快手主播这么多，他们可以选择他们想要的。我们成为了供应链服务和履约服务商，京东成为了一个开放的货架来赋能。”

放弃自有网站的交易并不意味着京东是弱势一方。反过来想，千千万万的网红甚至快手平台都没有能力打造京东多年积累的基础设施。

比如京东的自营系统就有500万个SKU（大概只有13万-14万个），触达近4亿用户京东和快手交易：京东零售与快手联合打造首场“品质购物专场”落地 ，数十万个合作品牌，全国700多个仓库。“天交货”，并且可以在30天内控制库存，这种供应链能力让其他合作伙伴望而生畏。

新的合作形式只是代表了更好的分工。“京东的供应链能力和（快手）强大的用户组织，或者说服务用户的能力，有着特别完美的结合。” 廖建文说。

当然，这条供应链的对外服务也不是一蹴而就的。京东按照“积木理论”的架构，将整个庞大的集成供应链基础设施模块化，从过去强耦合的组件转变为灵活灵活的单元。它将逐渐成为独立的产品和服务。

“未来的流量场景会是多样化的，会有短视频、直播等不同的流量形态，这些前端碎片化的场景，需要我们背后非常强大的组装能力。”

廖建文透露，2018年7月，京东在日本召开高层战略会议，随后对其组织架构和组织文化进行了调整，比如分拆物流集团、下放管理权给子公司等。组，所有这些都服务于集成和强耦合。设备的拆解慢慢变成了“积木”，融入了中间平台。

京东与快手的合作可能是基于供应链的模块化服务已经形成的信号，因为与关联方的价值连接点较多，不一定是两个中心化组织的对抗，从而更好地了解其近期的战略投资。

打开

5月底，京东对国美进行1亿美元战略投资，同意在供应链上开展深度合作。

这项投资只是一系列行动中的一项。2019年，京东分别投资了五星电器有限公司和五星电器有限公司。部分投资仅占个位数股权。他们不谋求控股或实际控制，只扮演合伙人的角色。

家电3C是京东的核心品类，拥有庞大的自营业务。从传统角度看，这些厂商是行业内典型的竞争对手，不是亲人，而是敌人。但是，京东可以与他们共存。这不仅是京东自身的开放态度，也是其商业模式演进的必然结果。

廖建文认为，京东是一个高流量的平台，这是可以理解的。但是，“所有的逻辑都不是中心化的，还有到达支离破碎的前线的逻辑，包括航母和小型舰队，都是我们的基础设施连接起来的，两者并不矛盾。”

未来的行业，会存在中心化，也会存在碎片化。京东将打开赋能和连接，成年人将实现目标。这将使他们能够在2万亿GMV的条件下向更大的空间前进。

当然，前提是京东必须能够保持供应链的基础，其中技术竞争优势的形成是关键，因为加快周转和控制库存是零售的核心内容，这取决于在技​​术上。只有有竞争力的服务，才能有开放和赋能的资本。

在618的家里，甘愿躲在快手小店的幕后，大手笔提供“百亿补贴”，京东看似放弃了很多，但其实它想要什么赢是一个更广阔的世界。